七彩学习笔记

　我和二部经理
　　 8月，通过大家共同的努力，一部圆满完成总部下达的业绩任务，也毫无争议的在分公司中排名第一。但在九月，十月，虽然仍然保持分公司第一（其实也就两个商务部门，呵呵），业绩没有很大起色，这和我刚进公司自己做销售的情形惊人的相似，也是第一个月很出彩，后两个月就表现平平了。只是那时候是一个人的事，现在是整个部门乃至整个公司的事啊。
　　 另外一个部门成立时间比我的部门稍晚，两个部门中也是存在竞争的。大家都希望每月争第一，但第一只有一个啊。二部经理也是从广东地区外派，都是离家在外南征北战到这里，这一点我们还有些共同之处，我俩也有些惺惺相惜。他性格很温柔，象个邻家弟弟（他比我小）。在业绩上暗中跟我叫劲，却一次也没有赢过我，当我一年后调离Y市时他毫不隐讳的对我说：“你可算走了，我也好透透气了。”我们之间的共事，有竞争，有争执，会为了撞单面红耳赤，但更多的时候，我们会象兄弟（对他而言）一样，有时候我们也象姐妹（对我而言，嘿嘿）一样在一起探讨某个员工的问题，总监很少来分公司，我们也会一起商讨销售上的策略。给员工集中培训或者开大会，我总时扮黑脸，他总是扮红脸(因为他脾气比我好，我性格很直接)，一唱一和的对员工进行思想教育。
　　 记得我们之间发生过的最大一次争执，是我部门一个员工去谈了一个他部门的单。客户在很远的郊区，二部这个员工跟的时间比较早，但一直没有什么进展，也就没怎么把这个客户放在心上。而这个客户正好是我部门一个员工的熟人，有关系在里面自然要进展的顺利些。那时候公司实行跟单保护系统，就是说一个人跟进过的单如果被录入到这个员工的保护系统名单下，别的员工就不能再去跟。所以我的员工打了一个差边球，用客户相关的另外一个公司名签下了这个单。很快就被二部知道了，二部经理过来跟我理论。平心而论我觉得这个事情我的员工做的有些欠妥，但严格说起来也不是全无道理，只能说双方都有责任各打五十大板吧。所以我做好了员工的思想工作，跟二部经理商量好业绩平分。本来事情很简单，事情可气就可气在他回部门跟他员工说了以后，那个员工不同意。坚持要全给他，这个要求有些过分，而且做为经理应该在里面起到调节作用而不能由员工说什么。这位仁兄倒好，就这么过来跟我说他员工不同意。我心里就一阵来气，心想那你这个经理起什么作用？然后我们再商量，我再做我员工工作，同意四六分，他员工六我员工四。他满意的回去了，不一会儿又过来说不行，他员工还不答应。我实在忍不住了，说你怎么老听员工的？他居然一脸无辜：“员工说我得给他做主啊！”我狂晕！那天为了这个事情我们整整商量了一天时间，后来还是在行政经理的调解下解决了这件事，那也是我对他意见最大的一件事。我倒不是因为业绩分少了生气，而是气恼他没有主见，居然被员工牵着鼻子走。他现在又回到广东去了，算起来我们已经有两年没有再见面，不知道他还记不记得我们一起去公司楼上的旋转茶楼喝茶聊天的惬意时光？
　　
　　小感悟：在管理的过程中，做为经理需要有良好的沟通能力和果断的决策能力。对员工产生的问题，过多的纵容和包庇不仅不利于员工的成长，对经理的威信也是一种负面的影响。